Ungenutzte Potenziale heben.

In vielen Unternehmen wurden sowohl die Produktionsprozesse als auch die Organisation der Verwaltung bereits zahlreichen Rationalisierungsmaßnahmen und Benchmarkings unterzogen, während die Preisfestsetzung weitgehend als vom Markt vorgegeben wahrgenommen wird. Tatsächlich sind die Märkte für die meisten Güter und Dienstleistungen weit weniger „perfekt“ als jene, die wir aus ökonomischen Modellen kennen. In fokussiertem und analysebasiertem Preismanagement steckt daher großes Potenzial. Erfahrungsgemäß kann das durchschnittliche Preisniveau um ein Prozent und mehr gesteigert werden – das besondere Potenzial ergibt sich daraus, dass diese Steigerung vollständig in das Ergebnis durchschlägt.

Ich unterscheide beim Pricing drei Ebenen:

• Strategisches Pricing: Was kann ich unter Einhaltung der gesetzlichen Regelungen tun, um das Preisniveau in meiner Branche positiv zu beeinflussen?
  In diesem Bereich wird zunächst die Wettbewerbssituation analysiert und mit spieltheoretischen Ansätzen werden auf Basis der Interessen der einzelnen Marktteilnehmer verschiedene Szenarien entwickelt. Darauf aufbauend werden konkrete Maßnahmen (z.B. Management von Überkapazitäten) und deren gezielte Kommunikation vorbereitet.

• Strukturelles bzw. Positons Pricing: Wie positioniere ich mich mit meinem Preis gegenüber Mitbewerbern?
  Hier geht es um die Positionierung einer Marke oder eines Produkts gegenüber den Mitbewerbern. Im Mittelpunkt stehen daher Analysen zu den Vor- und Nachteilen eines Angebots gegenüber Mitbewerbern und Implikationen zu unterschiedlichen Positionierungen (z.B. Premium vs. Diskont).
  Bei besonders innovativen Produkten (z.B. neuer Prozessor für Mobiltelefone) kann auch eine Quantifizierung des Mehrwerts einzelner, differenzierender Produkt Features erfolgen und die Preisfestsetzung dann auf dieser basieren (Value Based Pricing).

• Transaktions Pricing: Welche Rabatte erhält welcher Kunde (und warum)? Welche Kunden verursachen welche kundenspezifischen Kosten?
  In diesem Bereich geht es zunächst darum Transparenz über die tatsächliche Ergebnisauswirkung einer Transaktion zu schaffen. Dabei werden nicht nur ausgewiesene Rabatte, sondern auch versteckte Rabatte (z.B. lange Zahlungsziele) und kundenspezifische Kosten (z.B. überdurchschnittlich hohe Entwicklungskosten für spezifische Produkte) analysiert. Auf Basis dieser Transparenz können konkrete Ansatzpunkte zur Steigerung der Profitabilität eines Kunden abgeleitet werden.